romancatholic.biz

Megumi Fujikawa, Tomoyuki Tachikawain e David Wessel

The Wall Street Journal, de Tóquio e Washington

Os bancos centrais do mundo desenvolvido estão agindo — em ritmo e intensidade variados — para responder à fraca recuperação econômica, reduzir os riscos de uma deflação mundial e impedir que suas moedas se valorizem em relação às de seus parceiros comerciais.

Ontem, foi a vez do Banco do Japão. Antecipando que o Federal Reserve, banco central dos Estados Unidos, vai retomar as compras de títulos do Tesouro em grande escala e diante de fortes pressões políticas internas para estimular crescimento e ajudar a conter a alta do iene, o banco central japonês lançou um programa de compra de títulos ontem. Ele anunciou que vai gastar 5 trilhões de ienes (US$ 60 bilhões) para comprar dívida do governo, títulos corporativos, cotas de fundos de investimento imobiliário e de fundos de ações — neste último caso, um rompimento de suas práticas do passado.

Nos últimos dias, banqueiros centrais em várias nações desenvolvidas mandaram sinais fortes de que estão se preparando para reabrir a torneira do crédito para inflar suas economias num momento em que a política fiscal está estagnada ou em contração.

As bolsas mundiais comemoraram as medidas. A Média Industrial Dow Jones subiu 1,8% e chegou ao nível mais alto em cinco meses: 10.944,72 pontos. O índice Nikkei subiu 1,5%, o maior ganho em cerca de três semanas.

Reuters

As manobras dos bancos centrais coincidem com um foco intenso no câmbio. Praticamente todas as maiores economias estão buscando conter a alta da sua moeda ou até mesmo querendo desvalorizá-la para dar impulso às exportações, e os EUA, o Japão e a Europa todos buscam meios de pressionar a China a permitir que sua moeda, o yuan — amplamente considerada subvalorizada — suba com mais velocidade. Afrouxamento da política monetária — seja pela redução de juros, compra de títulos de dívida ou outros meios de injetar dinheiro na economia — geralmente pressiona a moeda para baixo.

De fato, a medida do BoJ, como o banco central japonês é conhecido, foi vista como uma tentativa de reprimir a valorização do iene, assim como uma resposta às pressões políticas domésticas. O iene caiu inicialmente, mas se recuperou, fechando o dia 12% acima da cotação em dólar no começo do ano.

Uma medida conjunta dos bancos centrais no sentido de facilitar o crédito poderia evitar que qualquer moeda venha a ganhar vantagem. Mas a perspectiva de mais afrouxo monetário está contribuindo para elevar o valor do ouro, que subiu 1,79%, para US$ 1.338,90 a onça ontem, um novo pico para o metal.

Para os mercados emergentes, muitos dos quais hoje têm economias fortes, as medidas no mundo desenvolvido estão criando pressão sobre as moedas e estimulando a entrada de recursos estrangeiros em busca de maiores retornos em volumes acima dos esperado. Em resposta, o Brasil elevou para 4% o imposto sobre investimentos estrangeiros em renda fixa, para tentar conter o fluxo. Enquanto isso, a China, está sob renovada pressão, desta vez da Europa, por se recusar a permitir a apreciação da moeda.

Nos EUA, autoridades do Fed estão sinalizando que esforço de compra de títulos de dívida no valor de US$ 1,7 trilhão, encerrado em março, provavelmente será retomado, talvez até mesmo na reunião de política monetária marcada para os dias 2 e 3 de novembro.

“A taxa de desemprego está muito alta; a inflação está mais baixo do que eu imagino que seja o ponto de estabilidade dos preços”, disse Charles Evans, presidente do Fed de Chicago, em uma entrevista que ecoou comentários feitos pelo presidente do sistema Federal Reserve — que inclui 12 unidades regionais, como a de Chicago—, Ben Bernanke, e pelo presidente do Fed de Nova York, William Dudley. “Se nós fizéssemos compras de ativos em maior escala, especialmente treasuries, isso teria um efeito benéfico.”

No Reino Unido, o Banco da Inglaterra suspendeu o programa de compra de bônus em fevereiro, mas deixou a porta aberta para reiniciá-lo se as condições se deteriorarem. A ata do encontro do Comitê de Política Monetária revelou que alguns dos participantes estavam inclinados a comprar mais.

“Continua havendo um hiato significativo entre o que a economia poderia estar produzindo a pleno emprego e o que ela produz atualmente. Desta forma, as autoridades monetárias não devem aceitar um crescimento fraco por causa de um inadequado temor de inflação”, disse recentemente o membro do comitê Adam Posen.

O Banco Central Europeu tem evitado comprar ativos em grande escala, medida conhecida como “relaxamento quantitativo”, praticada pelos EUA, Reino Unido e Japão, mas gastou, até o momento, 63,5 bilhões de euros para comprar bônus soberanos emitidos por membros da zona do euro em dificuldade. Em público, as autoridades do BCE se mostram mais otimistas em relação à economia que seus colegas em outras partes e mais concentrados no riscos de alta da inflação.

A disposição de pelo menos alguns bancos centrais de agir contrasta com a relutância na maioria das capitais de buscar uma nova rodada de estímulo fiscal, geralmente por causa de dúvidas da opinião pública quanto à eficiência das ações e temores de déficits públicos grandes demais. Alan Blinder, economista da Universidade de Princeton, EUA, e antigo vice-presidente do Fed, compara a situação a ter “um motor girando em marcha à ré — ao menos se ‘falar de austeridade’ se tornar ‘praticar austeridade’”.

“Em tempos normais”, disse ele, “isso não seria tão ruim porque o banco central sempre pode acrescentar a demanda agregada mais do que a contração fiscal é capaz de tirar. Mas quando as taxas já estão perto de zero [como é o caso na maioria dos países ricos], o banco central dispõe de instrumentos mais fracos — e pode precisar de ajuda, não de obstáculos, das autoridades fiscais. O Fed está muito claramente nessa posição agora.”

Em Tóquio, o BoJ também empurrou para baixo a meta para sua taxa básica de juros, para uma faixa entre 0,0% e 0,1%, de 0,1% anteriormente, e, tornando seu compromisso com o juro baixo mais explícito, afirmou que manteria uma “política de juros virtualmente zero” até que o risco de deflação se dissipe e “a estabilidade de preços no médio e longo prazo esteja à vista”.

“Os efeitos de cada uma dessas medidas podem não ser substanciais, mas nós achamos que, apresentando isso como um pacote, podemos obter algum tipo de efeito tangível”, disse uma pessoa que conhece a lógica do banco central. A pessoa acrescentou que o BoJ vê o anúncio feito na terça-feira como o começo de uma experiência. “Este é o ponto de partida”, disse. “Se funcionar, nós podemos ter a chance de aumentar esse montante.”

Autoridades do governo japonês, que muitas vezes criticam o banco central por ser muito conservador, expressaram satisfação com o novo programa. “A decisão do BoJ foi apropriada e rápida”, disse o ministro das finanças, Yoshihiko Noda. “Eu espero que a medida do BoJ tenha um impacto favorável sobre o mercado de câmbio e sobre a economia”, disse ele aos repórteres.

Mas com um montante relativamente pequeno sobre a mesa, a maioria dos analistas não se impressionou. “Não há dúvida de que o BoJ tentou fazer o melhor hoje, mas é difícil saber como as medidas como um todo vão ajudar muito a economia”, disse Hirokata Kusaba, economista sênior do Mizuho Research Institute.

(Colaboraram Brian Blackstone e Natasha Brereton)

By STEPHEN MILLER

Art Bartlett wasn’t the first to apply to home sales a franchise model more often associated with selling hamburgers, but he was the most successful.

As co-founder of Century 21 Real Estate Corp., Mr. Bartlett, who died Dec. 31 at age 76, sought to make his company “the McDonald’s of real estate.”

Los Angeles Times

Art Bartlett, who co-founded real-estate company Century 21.

By 1979, when Mr. Bartlett sold his interest in the company, Century 21 had grown to more than 7,000 offices in 50 states and Canada. Today the company’s 120,000 gold-jacketed staff sell homes in 67 countries.

“His concept was imitated by everybody, and it became spectacular,” says Dave Liniger, chairman of RE/Max International Inc., another big real-estate franchisor.

The son of a Glens Falls, N.Y., truck driver, Mr. Bartlett moved to Long Beach, Calif., in the 1940s to care for a sick relative. After working as a salesman for Campbell Soup Co., he took up real estate. He founded his own agency, then formed Comps Inc., an Orange, Calif.-based firm that was one of the earliest to use computers to track comparable home sales.

In 1971, he teamed with a former employee, Marsh Fisher, to form Century 21. Others had tried real-estate sales franchising, including Red Carpet Corp., another California-based company founded in 1966. But Century 21 became franchising on steroids, growing to 2,600 offices within five years of its founding.

Rather than build up a network from scratch, Mr. Bartlett signed up thousands of independent real-estate brokers across the nation in a process that came to be known as “conversion franchising.” To spur growth, he sold regional licenses, and the licensees sold individual franchises. At one point in the mid-1970s, Century 21 was opening over 100 new offices per month.

In exchange for an annual fee and a percentage of sales, Century 21 offered its brokers a range of services from training to purchasing, a referral network, and national advertising, an innovation in residential real estate.

“You can’t overstate the challenge of getting this off the ground,” says Matt Shay, president of the International Franchise Association in Washington. “We’ve lost a true pioneer. He was up there with Ray Kroc of McDonald’s and Kemmons Wilson of Holiday Inn.”

Century 21 went public in 1978, then was acquired by Trans World Corp. in 1979 in a stock and cash deal valued at $89 million. Mr. Bartlett sold his shares and retired, but found retirement uncomfortable.

“When you’re on a fast track of building a company you can’t just turn it off and slow down,” Mr. Bartlett told a reporter in 1982. He tried to apply his franchising expertise at Mr. Build, a home-remodeling chain he hoped to take national. But Mr. Build stalled, and Mr. Bartlett turned to real-estate investments.

Mr. Bartlett lived in an exclusive section of Orange County, then built what his family calls his “dream home” overlooking San Diego Bay. He collected classic cars, from Packards and Fords of the 1930s to Corvettes and Thunderbirds of the 1950s.

Write to Stephen Miller at stephen.miller@wsj.com

Printed in The Wall Street Journal, page A4

By KATY MCLAUGHLIN

Chef and restaurateur David Burke’s business sounds like a financial-crisis perfect storm. Consider:

His restaurants are mainly in hard-hit areas including Manhattan’s Upper East Side and Las Vegas. Mr. Burke has no experience owning restaurants in a down economy; he launched his empire during restaurant boom times, starting in 2003. And the $7 billion fine-dining industry will see a 12% to 15% drop in sales this year, according to Technomic, a Chicago restaurant industry consultant.

And yet…Mr. Burke reports overall growth, some of his restaurants are booked to capacity on some evenings, and restaurant-industry analysts say he is one of the few high-end players with the right idea for the times.

How could this be? Mr. Burke, it seems, has figured out a way to navigate the downturn. His strategy is to throw out the high-end-dining playbook that says discounting should be subtle. Instead, he is offering dramatic, attention-getting and significant discounts. By engineering the menu carefully and keeping labor costs in check, he is able to slash prices without losing money, he says.

His promotions have included $20.09 three-course meals with items such as oysters and lobster at many of his upscale restaurants, including two in Manhattan (where, without discounts, entrees run $29 to $44), and $5 burgers and milkshakes at his Chicago steakhouse (where a 14-ounce sirloin is $48 on the regular menu). On one menu, he crossed out prices of wine and listed new prices with the term “sale” — a rarely seen word in fancy restaurants.

TRY IT! David Burke’s promotions include a wine auction and $20.09 three-course meals

One of his most unusual promotions is the Wine Auction at the tony David Burke Townhouse in Manhattan. Diners are handed a list of high-end wines with prices ranging from $200 to $600 struck out with red ink. The sommelier approaches the table, suggests that diners make him an offer and begins a negotiation. Wine director Bruce Yung says he sells an average of five bottles a night, meeting his reserve price or better.

“It’s worth a shot,” says Mr. Burke of his unorthodox approach to selling fine wine. “I’m sitting on close to $200,000 worth of wine anyway, already paid for.”

The D Word

Discounting is a strategy high-end restaurateurs have traditionally avoided or carried out in subtle ways, out of fear of eroding the cache of their brands. But this winter and spring, an unprecedented number of fine-dining restaurants slashed their prices.

Mr. Burke tries to set his restaurants apart from other bargains being offered mainly by making his discounts as drastic, easy-to-grasp and catchy as those of one of the few restaurants doing well these days: McDonald’s.

“I have teenage kids who go to McDonald’s for a dollar meal,” Mr. Burke says. The snappy ring to that promotion inspired him to come up with a high-end equivalent. “I see that it’s working for them at a buck, so it might work for me at $20,” Mr. Burke says.

 

Wooing Diners in a Down Economy

2:07

Chef David Burke is known for his creative cuisine. Now he’s using that same creative approach to weather a downturn in dining out. He talks with WSJ’s Beckey Bright about his strategy.

Starting in January, he rolled out $20.09 meals on Sunday nights at David Burke Townhouse and Fishtail in Manhattan, and at David Burke Fromagerie in Rumson, N.J. At Primehouse, in Chicago, he offers the $20.09 deal for lunch six days a week, excluding Sunday. At David Burke at Bloomingdale’s, in Manhattan, he serves a $20.09 dinner every night of the week. For a $5 supplement, diners can have a one-pound lobster or filet mignon entrée.

Last year, DB Global, Mr. Burke’s New York-based company, had $35 million in revenue, and for this year he predicts $45 million. Like many multi-unit operators, he reports that his less-expensive restaurants are doing well this year. For instance, David Burke at Bloomingdale’s, which has both a sit-down restaurant and a Burke in the Box take-out area, is up 2% over last year. Sales at all three Burke in the Box restaurants — the others are at McCarran International Airport in Las Vegas, and Foxwoods Resort Casino in Connecticut — are up from last year.

Still, even his high-end restaurants, while taking a hit, are doing better than many of their high-end competitors: Primehouse had a 2% decline in sales in the last quarter of 2008 and beginning of this year, compared with the prior year; Fromagerie is down 5%, and David Burke Townhouse in New York City saw an 8% sales drop. Across Manhattan, meanwhile, fine-dining operators are reporting sales declines of around 15%, and some celebrated restaurants, including Fiamma, a highly praised Italian eatery in the same price range as Mr. Burke’s fanciest restaurants, recently closed.

Some of the impact of Mr. Burke’s discounting is measurable: The Sunday discount dinner at Townhouse in Manhattan turned a night that typically grossed $5,250 into a $12,750 night, Mr. Burke says. There are softer benefits, too, such as increased goodwill, publicity, and customers who discover the restaurants and return on full-price nights, Mr. Burke says.

Internal Breeding

Mr. Burke is somewhat insulated from the risk of besmirching his high-end image with discounts because of his unique public persona, says Ed Levine, founder of the food blog SeriousEats.com. “David Burke is the master of the culinary grand gesture, so this is perfectly in keeping with his brand,” Mr. Levine says. Mr. Burke now has “pricing gimmicks” that link up with other gimmicks he’s used over the years, Mr. Levine says. Mr. Burke, for example, bought his own breeding bull to sire the beef cattle used at Primehouse. He also lines his beef-aging cave with Himalayan rock salt, which he sells for $29.99 for a two-pound box.

Discounting, if done too often for too long by too many players, can erode pricing power in the long term, says Dennis Lombardi, executive vice president of WD Partners, a restaurant and retail consultant in Dublin, Ohio. Citing one example, “customers have been trained to expect to buy pizza at a discount,” because of all the coupons and deals, Mr. Lombardi says.

Mr. Burke says that by limiting most of his discounts to Sunday and varying the deals, he avoids such expectations.

Less Bass

With careful planning, Mr. Burke says he is able to keep food costs on his discounted menus at about 45% of the menu price, which is higher than the traditional 35% most fine-dining restaurants aim for but still enables him to earn a profit, because people tend to order more drinks when they are paying less for food. He sprinkles in luxurious ingredients, though some, such as dry-aged beef or black bass, are served in smaller portions than on the a la carte menu. He caught a break this winter when the wholesale prices he was paying for lobster fell to about $5 a pound, from a norm of $7.50, enabling him to include on the discounted menu items such as lobster carbonara and half an “angry lobster,” a spicy signature dish.

Stephen Hanson, a New York-based restaurateur who manages operations for the Chicago hotel where Primehouse is located and who helped devise the concept for the restaurant, disagrees with the discounting approach. Mr. Hanson says he fears that the customer will think, “Were you gouging me beforehand?” But Mr. Hanson, whose company, New York-based B.R. Guest Restaurants, owns 14 other restaurants in New York and Las Vegas, says he is content to let Mr. Burke, whom he calls “a marketing genius,” decide the menu pricing.

During a weeklong promotion in October at Primehouse in which Mr. Burke sold normally $12 burgers for $5, the restaurant made money, Mr. Burke says. Serving lunch to 30 to 40 people on an ordinary day yields about $8,000 per week. During the promotion, the restaurant served 300 lunches a day, Mr. Burke says, for a weekly lunch take of $30,000. While food costs were higher, because more was served, labor costs stayed almost the same, because waiters at the restaurant make most of their wages through tips and the kitchen required only two extra line cooks, who make $15 an hour, he says.

In addition to discounting, DB Global is reducing labor costs. Every week the company analyzes how many bookings have been made at each restaurant and looks at past history to determine how busy it will be. Then it pares or increases hourly staff — about 70% of all employees — accordingly. In winter, about a dozen cooks usually return to their home countries, including Mexico, India and France, for six weeks of unpaid vacation; this year, Mr. Burke encouraged them to take two or three months off. Because his three Manhattan restaurants are in close proximity, he also moves staff from less-busy to fuller restaurants and asks them to multitask. For example, the company butcher now also makes ravioli and crab cakes.

DB Global also focuses on retaining every potential customer. On a recent Tuesday, Fishtail was too full to accommodate more patrons. Mr. Burke instructed the Fishtail hostess to send patrons to nearby David Burke Townhouse, promising a free drink would be waiting. Out of 20 potential guests, 18 took the offer, Mr. Burke says.

—Ms. McLaughlin is a staff reporter for The Wall Street Journal in Los Angeles.

Write to Katy McLaughlin at katy.mclaughlin@wsj.com

Printed in The Wall Street Journal, page R3

Guy Chazan

The Wall Street Journal

A BP PLC parecia estar numa recuperação exemplar depois do desastre com a plataforma Deepwater Horizon um ano atrás. Até que sua retomada trombou com o Ártico russo.

Com a explosão e vazamento de petróleo no Golfo do México, que matou 11 pessoas em 20 de abril, ainda fresca na cabeça dos investidores e do público, a petrolífera, que tem sede em Londres, tomou em janeiro uma ousada decisão para deixar no passado os problemas do último ano. Ela anunciou um acordo histórico para explorar petróleo no Ártico junto com a estatal russa OAO Rosneft.

Bloomberg News

Bob Dudley via o acordo com a Rosneft como prova do renascimento da BP.

Mas nem bem se passaram duas semanas do anúncio do acordo e os sócios da BP em sua joint venture russa TNK-BP, três bilionários que têm juntos 50% da sociedade, conseguiram uma liminar na justiça para bloqueá-lo.

O resultado é que a crise da BP foi prolongada, e talvez expandida, em vez de resolvida. O sucesso dos oligarcas russos na justiça foi um grande golpe no diretor-presidente da BP, Bob Dudley, que havia promovido a aliança com a Rosneft como prova do renascimento de sua empresa. Também reforçou a reputação da BP de empresa propensa a acidentes que se arrasta de crise em crise — muitas criadas por ela própria.

“A BP parecia estar na rota da recuperação, mas isso foi sem dúvida um grande obstáculo no caminho”, diz Stephen Thomber, administrador do fundo de ações globais da Threadneedle Investments, que tem ações da BP. O papel da petrolífera caiu 11% desde que o acordo com a Rosneft foi anunciado.

Executivos da BP, por sua vez, se ressentem do fato de os problemas da empresa na Rússia terem ofuscado o que alegam ser de fato uma volta notável à saúde.

Certamente, a BP está em muito melhor posição do que em meados do ano passado, quando enfrentava uma “crise quase sem precedentes na história empresarial”, segundo seu presidente do conselho, Carl-Henric Svanberg. Enquanto lutava para tampar um poço que acabou derramando quase 5 milhões de barris de petróleo no Golfo do México, a BP também lutava por sua sobrevivência.

Sua ação caiu pela metade e ela foi congelada nos mercados de capitais. Incapaz de tomar emprestado, descobriu que os traders se recusavam a comprar seu petróleo. Com o diretor-presidente Tony Hayward atacado por furiosos parlamentares no Congresso americano, e a Casa Branca forçando a empresa a criar um fundo de indenização de até US$ 20 bilhões, havia conversas de que a BP poderia quebrar.

A empresa tomou medidas radicais para endireitar o que às vezes parecia um navio naufragando. Ela melhorou sua situação patrimonial ao suspender o dividendo anual e anunciar uma venda de ativos de US$ 30 bilhões. Ela tentou estabelecer um limite para o desastre ao provisionar US$ 41 bilhões para cobrir os custos legais e de limpeza relacionados ao vazamento, uma soma astronômica que a deixou com seu primeiro prejuízo anual desde 1992.

Ao mesmo tempo, a empresa, que foi durante muito tempo acusada de buscar lucros às custas da segurança, fez uma grande reforma. Criou uma nova e poderosa organização de segurança chefiada por Mark Bly, que liderou sua investigação interna do acidente da Deepwater Horizon. Reportando-se diretamente a Dudley, que assumiu a presidência executiva em outubro passado, Bly tem uma equipe de 500 especialistas capaz de intervir para paralisar operações ao menor sinal de problema. E a BP mudou sua política de remuneração, atrelando os bônus muito mais ao desempenho em segurança.

Gradualmente, começou a parecer que a BP estava de volta nos trilhos. O relatório da comissão da Casa Branca que investigava o vazamento parecia validar a visão da empresa de que o acidente foi resultado de múltiplas causas, envolvendo múltiplas partes.

A empresa também fechou uma série de grandes contratos de exploração na Índia, na China e no Azerbaijão que provaram que países ricos em recursos naturais ainda valorizavam sua experiência como operadora de águas profundas. E apesar do prejuízo do ano passado a BP ainda é uma máquina de fazer caixa. Em 2010, seu fluxo de caixa operacional foi de quase US$ 30 bilhões. A empresa informou que ia dobrar seu investimento em exploração, vender metade de sua capacidade de refino nos Estados Unidos e se concentrar em oportunidades de alto crescimento.

“A BP é muito mais forte do que as pessoas lhe dão crédito”, diz Mark Gilman, um analista de petróleo da Benchmark Company em Nova York.

Mas o futuro está longe de ser todo róseo. “Ainda há muita incerteza”, diz Thornber, da Threadneedle, principalmente diante da possibilidade de as autoridades dos EUA a considerarem culpada pelo acidente. “Se o fizerem, os custos da BP podem se multiplicar e ela não conseguirá nada de seus sócios” no poço, a americana Anadarko Petroleum Corp. e a japonesa Mitsui & Co., diz.

Esse é um dos motivos pelos quais a ação da BP ainda está quase 30% abaixo do nível anterior à explosão da plataforma. A diferença na valoração para outras petrolíferas é enorme: a ação da BP é negociada a menos de cinco vezes os lucros deste ano, em comparação com a média do setor de oito vezes e meia, segundo o banco Macquarie.

Outro fator que preocupa os investidores é o medo de que as badaladas reformas da empresa sejam apenas superficiais.

Desconfiada das afirmações de que a empresa havia melhorado a segurança e a gestão de risco — que são bastante parecidas com pronunciamentos dela depois de desastres anteriores —, a administradora de recursos Christian Brothers Investment Services liderou uma aliança que votou contra o relatório anual da BP na assembleia geral ordinária da semana passada, que foi inusitadamente acalorada. Diretoria e conselho foram atacados por investidores furiosos pela perda de renda, enquanto pessoas da região costeira do Golfo do México, pintadas com xarope que parecia petróleo, protestavam do lado de fora.

Os problemas no acordo com a Rosneft só alimentaram a frustração. Os acionistas ficaram inicialmente impressionados com o negócio, no qual as duas empresas concordaram em trocar ações e explorar conjuntamente petróleo no Ártico russo, uma área há muito proibida para as empresas estrangeiras. Mas seu entusiasmo inicial desapareceu depois que os sócios russos da TNK-BP entraram com seu processo judicial, alegando que a BP os havia deixado no escuro a respeito da parceria com a Rosneft e assim violado o acordo de acionistas. A BP ainda espera concluir o negócio. Mas o fiasco suscitou fortes dúvidas sobre a liderança da empresa numa época em que ela deveria ter virado a página.

“A BP pisou feio na bola”, diz Ivor Pether, um administrador de fundo da Royal London Asset Management, grande acionista da petrolífera.

Damian Kulash Jr.

Especial para The Wall Street Journal

Minha banda de rock saltou esteiras rolantes, se camuflou de papel de parede, tocou com a banda de marcha da Universidade Notre Dame, dançou com uma dezena de cães adestrados, fez uma animação com 2.300 torradas, espremeu um vídeo de um dia inteiro em quatro minutos e meio e construiu a primeira máquina Rube Goldberg — pelo que sabemos — para operar de acordo com o momento vivido pela música. Somos conhecidos por nossos vídeos, que fazemos com a mesma paixão e perseverança com que compomos nossas músicas. Nossos vídeos já foram vistos mais de 120 milhões de vezes só no YouTube, e exibidos incontáveis milhões de vezes mais na televisão e na internet inteira.

Para a maioria das pessoas, a questão óbvia é: será que isso nos ajudou a vender discos? A resposta rápida é sim. Vendemos mais de 600.000 discos nos últimos dez anos. Mas a resposta mais relevante é que isso na verdade não importa. Meio milhão de discos não significa nada, mas são as estatísticas on-line que estabelecem o tom de nossos negócios e, no fim das contas, o tamanho de nossa renda.

Daryl Peveto/Luceo para The Wall Street Journal

A OK Go num show em Los Angeles em novembro. Videos no YouTube são receita de sucesso na música moderna

Antes dependíamos do investimento e do apoio de uma grande gravadora. Agora ganhamos a vida quase do mesmo jeito, levantando dinheiro diretamente dos fãs e com contratos de patrocínio e licenciamento. Nossas contas não se comparam à de Lady Gaga, mas conseguimos mais liberdade criativa do que quando éramos mais um peixinho na lagoa dela.

Há dez anos que analistas ofegam sobre a morte da indústria musical. Mas a música nunca vai morrer. Estamos apenas deixando o breve período — um instante na história — em que um artista podia esperar poder ganhar a vida só vendendo discos. A música é tão antiga quanto a humanidade e tão difícil de definir quanto. É uma experiência subjetiva efêmera e temporal.

Mas durante várias décadas, desde a Segunda Guerra Mundial até algum momento nos últimos dez anos, as gravadoras conseguiram associar a música a uma definição estável, se não circular: a música eram as gravações de músicas. Os discos não apenas permitiam que os músicos alcançassem ouvintes em qualquer lugar, em qualquer hora, mas ofereciam também um discreto pacote para sua comoditização. Foi a maneira perfeita de engarrafar um relâmpago: uma experiência poderosa podia ser empacotada em plástico e vendida como qualquer outro produto.

Aí apareceu a internet e, em menos de uma década, esse sistema desmoronou. Com a capacidade de duplicar e distribuir infinitamente as gravações, vender discos subitamente se tornou algo bem parecido com vender maçãs para os moradores de um pomar. Em 1999, as vendas mundiais de discos alcançaram US$ 26,9 bilhões; em 2009, esse número, incluindo as compras digitais (que agora representam 25% das vendas, quase 50% só nos Estados Unidos), caiu para US$ 17 bilhões. Em oito dos últimos dez anos, o declínio no faturamento das vendas de discos só se aprofundou, ou seja, o negócio está implodindo com uma força cada vez maior.

A música voltou a ser algo difícil de definir. Ela está se tornando mais uma experiência e menos um objeto. Sem os discos como receptáculos claramente definidos de valor, as regras do século passado — industriais e de criatividade — foram jogadas pela janela. Para os que conseguem encontrar um público ou um contracheque fora do sistema tradicional, isso pode significar a abençoada liberdade dos que controlam os rumos da indústria musical.

Corey Smith, cantor e compositor do Estado da Geórgia, nunca teve um contrato tradicional com uma gravadora, mas em 2008 faturou US$ 4 milhões com turnês, venda de produtos e outras fontes, obtendo um lucro de cerca de US$ 2 milhões que foi reinvestido nos negócios do artista, segundo seu empresário, Marty Winsch. Smith permite baixarem de graças suas músicas em seu site, e enfatiza que elas servem para promover seus shows, não o contrário. “Não as consideramos ‘gratuitas’”, diz ele. “Quando as pessoas visitam o site e baixam as músicas, estão gastando seu tempo, a commodity mais valiosa delas.” Recentemente, Smith criou uma sociedade com uma pequena gravadora, mas diferentemente do contrato tradicional, o acordo lhe dá 50% de todo o faturamento líquido.

Infelizmente, o sucesso das turnês de Smith não indica uma tendência maior da indústria musical. As apresentações, antes vistas como a última grande esperança da indústria musical, parecem ter se tornado tudo menos isso. Um relatório da Edison Research descobriu que, em 2010, as pessoas entre 12 e 24 anos foram a menos da metade do número de apresentações que a mesma faixa de idade teria ido em 2000; quase dois terços deles não foram a nenhum show.

Assim, se o faturamento obtido com a venda de discos não está sendo substituído pela renda com as turnês, como é que os músicos estão conseguindo pagar as contas? Para os artistas moderadamente conhecidos, a resposta cada vez mais é o patrocínio de empresas e o licenciamento — uma volta, de uma certa maneira, à clássica lógica do patronato. Em 1995, era raro um músico se associar a uma grande empresa; na maioria da indústria musical, isso era visto como a expressão máxima do ato de se vender. Mas como os investimentos de gravadoras ficaram mais escassos, mudaram as atitudes em relação aos acordos com empresas.

Hoje em dia, os recursos gastos pelas gravadoras vêm com mais restrições embutidas sobre a criação que os dólares do marketing de outros setores. Uma gravadora geralmente mede o sucesso com base no número de discos vendidos. Os patrocinadores, por outro lado, tendem a adotar uma visão mais ampla do que é sucesso. A régua agora pode incluir menções na imprensa, visitantes num site, e-mails coletados ou visualizações de vídeos on-line. Os artistas conseguem um acesso significativo, direto e emocional aos fãs, e numa época em que capturar a atenção do público é cada vez mais difícil diante dos exércitos de marqueteiros competindo, esse acesso é uma boa vantagem.

Minha banda deixou a gravadora EMI pouco menos de um ano atrás. Embora fôssemos lucrativos para eles, nossa margem era menor que a das bandas bem-sucedidas mais tradicionais, porque as nossa visualizações no YouTube não geravam diretamente a mesma receita que as vendas de discos. Nossa noção do que constitui sucesso e como obter renda disso acabou se afastando muito da visão da EMI.

Agora, quando precisamos de recursos para um grande projeto, buscamos um patrocinador. Algumas semanas atrás, minha banda realizou um desfile musical de 13 quilômetros pelas ruas de Los Angeles, cortesia da Range Rover. Eles não oferecem carros, placas ou marcas; apenas pediram que os citássemos nos créditos. Algumas semanas atrás, lançamos um vídeo produzido em parceria com a Samsung e, em fevereiro, outro, patrocinado pela seguradora State Farm.

Tivemos total controle criativo nas produções. Ao final de cada clipe, agradecemos a empresa envolvida, e o fizemos genuinamente, porque somos verdadeiramente gratos. Recebemos o dinheiro de que precisávamos para fazer o que queremos, nossos fãs curtiram nossos vídeos de graça e nossos Médicis corporativos receberam aquilo que seus departamentos de marketing buscavam: milhões de olhos e a simpatia de nossos fãs. Embora a maioria das bandas lute para conseguir extrair orçamentos modestos de gravadoras que veem os vídeos como puxadores de prejuízo, o nosso acabou por nos gerar um lucro.

Ainda assim, este modelo não é muita útil para bandas desconhecidas, já que as empresas tendem a apostar seu orçamento nas que já são conhecidas. Isso nos traz de volta a um lado da antiga indústria fonográfica: mesmo nos tempos de prosperidade, as gravadoras lucrativas só tinham sucesso com cerca de 5% de seus artistas. Os contratos eram fortemente favoráveis às gravadoras, de modo que o enorme lucro com os poucos sucessos cobria o prejuízo de uma legião de insucessos. As gravadoras agregavam os altos riscos do setor. Ainda que haja modelos novos e mais eficientes para a distribuição e a promoção na era digital, não há muitos modelos para o investimento nos artistas iniciantes.

“Essa é a pergunta de um bilhão de dólares”, diz Ed Donnelly da Aderra Inc., uma empresa que ajuda bandas em turnê a gravar seus shows ao vivo e, lá mesmo onde acontece o show, a vender as gravações para os espectadores em drives de memória flash USB personalizados. (A OK Go é um cliente). “Tento dar ferramentas a bandas novas que estão fazendo as coisas por conta própria”, diz Donnelly. “O que as gravadoras vendiam eram gravações; o que vendemos é uma experiência e uma conexão emocional com a banda.”

Embora o sistema dele não consiga gerar os adiantamentos de centenas de milhares de dólares que bandas novas chegavam a receber nos anos 90, pode ser uma peça crucial na receita de uma banda. A banda Killola de Los Angeles, que não tem contrato nem agente, fez uma turnê no meio do ano passado e vendeu pacotes USB de luxo que incluíam álbuns completos, gravações ao vivo e acesso a dois concertos on-line futuros por US$ 40 cada. A Killola embolsou US$ 18.000 e acabou a turnê no azul. Diz Donnelly: “Não consigo imaginá-los encomendando um iate tão cedo, mas tradicionalmente as bandas nesse ponto de suas carreiras não conseguem nem recuperar o investimento numa turnê.”

O que a Killola está aprendendo é que ganhar a vida com música não é mais só vender álbuns gravados em estúdio. É vender todo um pacote: eles próprios. O excelente baterista de estúdio Josh Freese vendeu seu álbum on-line com um pacote de extras. Por US$ 250, os fãs podiam almoçar com ele num restaurante P.F. Chang’s; ele diz que as 25 vagas que ofereceu se esgotaram em um dia. Um fã optou pela alternativa de US$ 20.000, que incluía um jogo de golfe com Freese e amigos dele.

A cantora Amanda Palmer ganhou mais de US$ 6.000 em três horas — sem sair de seu apartamento — ao leiloar pessoalmente lembranças de turnês e trechos de vídeos. A banda de rock trombone Bonerama, de New Orleans, anuncia na internet que por US$ 10.000 faz um show na casa do interessado.

Nem todo músico adota o projeto de se vender, mas a personalidade e a vida pessoal dos músicos estão sendo mais reconhecidas como bens valiosos. A conta no Twitter do rapper 50 Cent tem provavelmente um alcance maior do que teve seu último álbum, e Kanye West transformou a existência aos olhos do público numa forma de arte, fazendo entrevistas coletivas espontâneas na internet e postando artigos aleatórios em blogues.

Essa ideia não é tão revolucionária assim. A música pop sempre foi mais do que só compassos, acordes e letras. No começo da carreira, os quadris de Elvis eram tão famosos quanto sua voz, e o fluido de isqueiro do Jimi Hendrix é tão lembrado quanto qualquer um de seus solos, mas naquela época a única maneira de quantificar o sucesso eram as paradas de sucesso. Agora já não somos presos à gravação de estúdio como único meio e nos medimos em número de fãs no Facebook, hits no website e — pra minha sorte — visualizações no YouTube.

—Kulash é cantor e guitarrista da OK Go